眾所周知，員工激勵、員工對公司的認同感以及良好的培訓對企業的成功至關重要。而一家企業能否與眾不同，取決于是否可以堅持將這些因素落到實處。“隱形冠軍”是指在全球市場居于領導地位但知名度不高的中型企業。由于企業規模的增長，它們為國內外市場和高素質員工創造了大量的新增就業機會。使“隱形冠軍”出類拔萃的是它們獨特的企業文化和價值觀，這些企業文化和價值觀主要建立在一些傳統原則上，例如嚴格的員工選拔程序、勤勉的工作態度、拒絕容忍不佳表現、員工的低流動率和高忠誠度等。

創造工作機會

　　得益于企業規模增長，“隱形冠軍”在國內外創造了大量的新增就業機會。大約十年前，多數“隱形冠軍”創造的工作機會都在國內。隨著國際化進程的展開，工作崗位的分配也隨之產生了巨大的變化。如今，大部分新增的工作機會在其他國家，55%的員工都在國外的分支機構工作。到2020年，這一比例有望增長到三分之二。然而，這并不意味將削弱“隱形冠軍”在國內市場的地位，而是國外市場的總體投資將會鞏固并強化。

　　1999年，全球領先的貿易展覽會布展機構德國漢諾威展覽公司(Deutsche Messe AG)創建了漢諾威米蘭展覽(上海)有限公司(Hannover Fairs Shanghai Ltd.)，該公司在上海招募參展商并組織貿易展覽會。全球首屈一指的組裝產品批發商伍爾特公司(Würth)在中國設有數量眾多的分支機構，并在中國100多個城市建立了銷售服務網絡。風機設備“隱形冠軍”依必安派特公司(EBM-Papst)在中國創造了大約12.5億元的收入，聘用了1200位員工。而中國工信部的數據顯示，中國的中小企業提供了全國80%的就業崗位，每年創造1000多萬的新增就業。

企業文化

　　根據我們的經驗，企業強弱的真正差異并不在于機械設備、流程工序或者組織結構，而在于企業文化。正如彼得·德魯克(Peter Drucker)大師十年前指出的，高素質知識型員工的工作很難被直接衡量和控制。與傳統的控制機制管理相比，通常各種激勵措施和企業設立的雄偉目標更容易調動專業人士的積極性。從一定程度上，企業文化取代了打卡鐘。

　　大部分隱形冠軍的企業文化都要求高效，他們的工作量總是超過實際的人員配置。“我曾經在全球最大的零售商之一任職，公司總部有數千位員工。”一位非常成功的“隱形冠軍”銷售部門負責人談到，“一天從早到晚，你總能看到人們在開放式的辦公室看雜志的情形，因為他們無事可做。這種景象似乎沒人擔心，但在我現在供職的公司里是無法想象的。”另一個“隱形冠軍”的CEO談到：“我們有120位員工，每個人都得全力以赴地工作，沒人可以偷懶。游手好閑的人在大公司也許能夠得過且過，但在我們公司卻很難生存。”我們發現，在中國，經過靈活調整業務后，很多公司招聘的員工數量往往超過其實際所需的人員數量。然而“隱形冠軍”營造的高效企業文化采用的則是恰恰相反的策略——亦是成功的策略。

　　德語國家的“隱形冠軍”企業員工流動率極低，長期保持在2.7%，這個事實充分說明了這一策略的價值。這意味著德語國家“隱形冠軍”員工的均服務年限為37年(100除以2.7)。有些公司的人員流動率甚至為零。我們從眾多的中國“隱形冠軍”企業那里聽說他們的人員流動率也很低。

任職要求和培訓

　　在國際化的競爭中，贏得成功的關鍵因素因市場而異。如果企業提供的是無差異化的標準產品，那么低成本是決定性的因素。在這種環境中，核心競爭力就在于低成本采購、生產和分銷。面向這種市場的企業通常需要雇用廉價勞動力或者達到高度自動化。但是，即便是在價格競爭激烈的市場中，為質量和能力定下一個最低標準也是至關重要的。通常隱形冠軍的競爭優勢并不在于低成本和低價格，而在于卓越的產品質量、建議、服務和系統集成。要想獲取這樣的優勢，需要的不是廉價的而是優質的員工。

　　事實表明，為員工提供內部職業培訓，是幫助他們獲得本行業堅實理論基礎的一條行之有效的途徑。舉例來說，1947年，瑞士香精香料公司奇華頓(Givaudan)就開辦了自己的學校，該公司是全球第一家自行開辦學校的香料企業。此舉現在依然被廣泛視為培訓香料香精行業從業人員無可爭辯的最佳選擇。正如該公司自己總結的：“奇華頓香料學校(Givaudan Perfumery School)以數代人的知識、熱情和專業學識培養并激勵未來的領先香料技師。”很顯然，為傳授必要的技能而設計了相關的培訓計劃和學校，并為此制定質量參數的企業，將會從自己的投入中受益。

員工的創造力

　　為了提升生產力和產品質量并加快企業進步的步伐，為了削減成本并最大限度地把無效功率降到最低，每個公司都在持續尋找新的創意，員工本身就是這類觀念的豐富源泉。他們最了解自己的工作，而且很清楚改善的空間所在。如果能夠輔之以足夠的激勵，員工們一定會讓自己的想法為人所知，并使企業有更好的發展。

　　一位最加盟一家大型汽車制造企業的年輕經理人就向我們談到了這一點：“在我目前供職的這家公司，員工提出了很多改進建議，企業也確實有很多地方需要改進。而在我以前工作的那家“隱形冠軍”企業中，人們提出的想法則少得多，因為我們把所有工作都做得很好，以至于沒有多少改進的空間了。”我們不應該過度單純關注改進建議的數量，因為數量眾多可能只是表明目前很多環節還做得不夠好。

　　每個公司都必須努力讓員工最大限度地發揮其創造力，這一目標可以通過一個正式的創意管理系統來實現。但如果員工有很高的積極性，而且對公司擁有強烈的認同感，也能達到同樣的目的。與任何其他形式的特定激勵系統相比，員工的這種態度對其日常工作的持續改善可能更富成效。舉例來說，達到這一目的的一個良好途徑，就是設立一個全公司范圍的年度創新獎，任何員工和任何團隊都可以申請這一獎項。可由管理團隊構成的評審委員會負責評選，并獎勵最有創新精神和敬業的員工。

掌握在經理人的手中

　　一個公司的成績由它的員工來創造，管理者只是起到引導作用。這也是企業文化、員工對公司的認同感以及激勵機制等“軟因素”對提升公司生產力的重要性極少會被高估的原因所在。中國企業家成為未來“隱形冠軍”企業的“求索之旅”也一樣。對他們來說，構建能吸引高素質員工、提高員工的忠誠度、并能進一步培養員工核心能力的公司架構，既是一項艱巨的挑戰，也是取得成功的先決條件。

　　(來源：世界經理人網站 作者：赫爾曼·西蒙、陳凡)