隨著國(guó)內(nèi)公司越來(lái)越多的國(guó)際化，文化交融成為了一道難題。而一些企業(yè)往往把收購(gòu)不成功歸咎為文化的不交融。

　　跨國(guó)公司首先是盈利為目的的，而文化的因素只是管理的問(wèn)題。在我們傳統(tǒng)觀念中，企業(yè)的發(fā)展都是管理出成績(jī)，而很好認(rèn)為文化是一種障礙。在國(guó)內(nèi)企業(yè)管理中的人情關(guān)系，往往是我們最擅長(zhǎng)的方面，而面對(duì)國(guó)際性的文化交往似乎成為一些企業(yè)的絆腳石。

這種軟實(shí)力的培養(yǎng)無(wú)非就是以下幾點(diǎn)：

　　1、滲透性

　　海爾公司狠狠地做了八年電冰箱，然后開(kāi)始擴(kuò)張到洗衣機(jī)。被海爾引以為自豪的就是：他們只要安排幾個(gè)電冰箱廠的骨干就可以搞定洗衣機(jī)廠。跨國(guó)文化的相互影響也應(yīng)該如此。這其中最關(guān)鍵的就是不能有偏見(jiàn)或者民族情緒。以免影響員工的心理。有成見(jiàn)是一定的，釋?xiě)岩彩强梢宰龅桨�容的�?/p>

　　2、等原則

　　公司不是民族的代表，他是一些人為了共同的目標(biāo)走到一起來(lái)的。聯(lián)想為了聯(lián)想這個(gè)品牌能夠揚(yáng)名世界，不惜把總部搬到美國(guó)。這就是主動(dòng)要求等合作的辦法。各種文化雖然不同，除了相互尊重就是要求等。這種等性是世界通用的，混血兒不是更健康、更有活力嗎?!

　　3、融入性

　　我們知道，很多外國(guó)企業(yè)到中國(guó)來(lái)，都喜歡用本地化的做法。我們出去也是一樣，要有適應(yīng)當(dāng)?shù)匚幕�的能力和�?xì)心。海爾美國(guó)公司為了形成鼓勵(lì)、批評(píng)機(jī)制，不得不用動(dòng)物來(lái)代表你干得好還是壞?這就是適應(yīng)當(dāng)?shù)匚幕�的做法。同樣還有一個(gè)例子就是：海爾的標(biāo)志一個(gè)是中國(guó)孩子，一個(gè)是外國(guó)的孩子，到了中東國(guó)家遭到批評(píng)，因?yàn)樗麄儍蓚�(gè)小孩沒(méi)有穿衣服，這違背當(dāng)?shù)氐乃住８牧司褪橇恕?/p>

　　文化是一個(gè)國(guó)家的代表，文化融入產(chǎn)品能夠給產(chǎn)品以內(nèi)涵。而不同的文化則需要不同的內(nèi)涵，這就是全球化的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)的軟實(shí)力培育點(diǎn)。這有結(jié)合不同的文化、制造有不同文化先進(jìn)性的產(chǎn)品，才能滿足人們的物質(zhì)和文化需要。這也是營(yíng)銷的本質(zhì)所在。