這幾天培訓經(jīng)理們在熱議“培訓是否有用”這個話題。“有用”這個定義本身是相對而言的。要回答清楚“培訓有用否”，需要回答三個問題：對誰有用？有什么用？有什么證據(jù)證明有用。

一、對誰有用

對誰有用？這就需要明確界定此次培訓的服務對象是誰。是對學員有用，還是對管理層有用，還是對培訓經(jīng)理有用（是培訓經(jīng)理證明工作績效的手段）。培訓經(jīng)理要回答“對誰有用”這個問題，不僅要審視個人的職業(yè)良心，還要評判其管理干系人的能力。

首先是厘清培訓干系人的期望。每一場培訓，不同干系人對其期望各不一樣。如果干系人沒有交流，那就會盲人摸象，各執(zhí)己見。培訓經(jīng)理此事就要去牽線搭橋，讓上下清晰自己和對方的培訓期望。培訓經(jīng)理還要幫他們的期望圈出交集，適當擴展，并寫出來，讓大家對這個寫在書面上的目標都認同。

其次是重要性排序。培訓最好的局面是學員、管理者、培訓經(jīng)理三方多贏，最糟糕的局面是只有一方收益。培訓經(jīng)理最好把受益者排出重要性順序來，這樣在應對利益沖突的時候，培訓經(jīng)理才會心里有底。同時進行培訓宣傳的時候，明確定位本次培訓的服務對象，減少干系人的盲目期待。

《孫子兵法》說，夫未戰(zhàn)而妙算勝者，得算多也；夫未戰(zhàn)而妙算不勝者，得算少也。多算勝，少算不勝，而況于無算乎！培訓經(jīng)理對培訓活動的所有干系人，都要好好斟酌，不打沒準備的仗。培訓期望的溝通過程，本身就是培訓的重要組成部分，培訓經(jīng)理不要忽視這個階段。

二、 有什么用

培訓兩大作用，一個是提高績效，另一個是擴展興趣。對后者，只要學習者參與了活動，擴展興趣的目的就算達到了，所以這不是我們今天討論的重點。

今天我們重點來討論下，培訓對工作績效的影響。為了分析思路更清晰，這里僅討論個人績效提升的情況，團隊績效和組織績效不在此分析。這里先分析個人工作績效的影響要素，再分析培訓對哪些要素起作用。

工作績效的影響要素

一個人工作績效的好壞，有六個影響要素，它們分別是：

1．知識：完成工作和任務所需要的基本資訊。培訓經(jīng)理需要確定的是：學員是否擁有必要的資訊支持他們的行動？

2．技能：與成功完成工作并達到績效要求有關(guān)的做事能力。培訓經(jīng)理需要確定的是：學員是否能夠做事以保證他們成功完成工作？

3．態(tài)度：在別人看來，對績效的感覺。培訓經(jīng)理需要確定的是：學員對他們的行為有怎樣的感覺？

4．能力：在一定程度上表現(xiàn)出來的現(xiàn)有水。培訓經(jīng)理需要確定的是：學員是否擁有必須的才干、智力和體力？

5．工作環(huán)境：包括主管、客戶、同事、設備、工具。培訓經(jīng)理需要確定的是：學員是否有必要的設備工具和資源來完成工作?

6．激勵：做事的動機。培訓經(jīng)理需要確定的是：學員是否愿意做事?

7．潛力：在一定程度上表現(xiàn)出來的將來水。培訓經(jīng)理需要確定的是：學員是否在體力智力上具有學習做事的能力。

培訓可以影響的績效要素

培訓經(jīng)理向上級提交培訓方案是，需要分析影響工作績效的這七大要素。如果這幾個要素都沒有分析，就給出“培訓”來作為解決方案，那么這樣的決策過程就有點拍腦袋的嫌疑。

分析這些影響因素做什么用呢？目的就是鎖定造成績效落差的關(guān)鍵變量。弄清了績效落差的原因及關(guān)鍵變量，培訓經(jīng)理才會有針對性地采購培訓方案，或向上級建議更為合適的解決方案。

培訓經(jīng)理要清晰的一點是，培訓不是萬能解決方案。對公司來說，培訓是達成目標的一種解決方案。只要是方案，就有它的適用范圍。比如對于“知識、技能、態(tài)度、能力”的短缺，培訓是目前通用的較快的解決方案。而其他要素，包括工作環(huán)境、激勵、潛力的提升，需要其他更有效的解決方案。

案例：

XYZ事業(yè)部的人力資源總監(jiān)告訴培訓經(jīng)理喬芬，他事業(yè)部業(yè)績明顯下滑，他覺得問題是由銷售人員的流失率過高引起的，而且認為這個問題可以通過加強銷售培訓來解決。

喬芬通過調(diào)研，發(fā)現(xiàn)員工流失是其他問題的癥狀。績效分析表明發(fā)現(xiàn)，事業(yè)部最基本的收入來源依賴于銷售人員，每個銷售人員被指派在一個區(qū)域開展工作，他們?yōu)橹概傻貐^(qū)的所有產(chǎn)品銷售點提供銷售服務，并以此獲取傭金。有的銷售人員負責的區(qū)域非常大，比如整個上海市。事實上一個銷售人員是不可能在這么大區(qū)域提供有效服務的。銷售人員績效難以達標，于是紛紛選擇離職。

喬芬通過數(shù)據(jù)比對，確定員工流失在XYZ事業(yè)部已經(jīng)是一個很嚴重的問題，這個問題并不是由于缺乏知識、技能、態(tài)度、能力導致，問題是因為銷售人員在工作環(huán)境中遇到障礙引起。于是她建議重新劃分合適的銷售服務區(qū)域，她的建議得到了事業(yè)部經(jīng)理和人力資源總監(jiān)的支持。

三、 如何證明有用

要證明“培訓”有用，需要遵循的路徑是“標準管理”四步法，即制定標準、測量現(xiàn)狀、計算差距、實施改善。這里面最重要的就是“制定標準”，就是培訓前要確定完成工作的“知識、技能、態(tài)度”的標準。

標準從哪里來？崗位工作手冊、工作任務分析、工作流程圖、工作手冊，都有對工作績效標準的描述。培訓經(jīng)理還可以與同行專家、公司骨干，一起分解這些標準。然后與干系人就這些標準達成一致。

制定了標準，就相當于為射箭設定了靶子。有了目標，培訓活動的實施，