不少企業(yè)的管理者都有這樣一個困惑：企業(yè)的發(fā)展需要對員工加以培訓，提高員工的素質(zhì)和工作技能，改善員工的工作績效，不對員工培訓，影響企業(yè)效益;但是培訓后，有些員工的工作能力增強了，又不安心本職工作，可能跳槽到更有實力的企業(yè)，甚至更可氣的是跳槽到競爭對頭公司。怎么辦?

　　目前企業(yè)普遍采用的一種辦法是要求員工在接受培訓前要簽訂《培訓服務協(xié)議書》，規(guī)定員工接受某類培訓后在本公司的最短服務年限，如果未滿服務期要求流動，應補償企業(yè)的培訓損失。這對保護企業(yè)的培訓投入起到了一定的作用，但并不能擋住人才流動，競爭對手一旦瞄上了哪個人才，完全可以為他支付培訓補償費。問題的關鍵并不在于培訓的投入，而是由于人才流失造成的職位空缺一時難以補充合適的人選，給公司業(yè)務帶來嚴重的影響。同時，“賣身契”式培訓方法會嚴重傷害員工的自尊心，一旦他的才能得到社會認可，很容易被 “賣身契”激走。因此說，靠“賣身契”一類的感性捆綁手段，是很難成功留住人才、贏得人才的心，進而激發(fā)他們的創(chuàng)造熱情的，到頭來落得個雞飛蛋打的結局也不為怪。下面結合一些著名企業(yè)的做法介紹一些有效地措施工企業(yè)參考：

1.培訓開發(fā)和職業(yè)生涯管理相結合

　　員工的職業(yè)發(fā)展離不開企業(yè)的發(fā)展，員工需要在企業(yè)提供的工作和學習機會和環(huán)境中提高自己的職業(yè)技能，以求得今后的發(fā)展。

　　要使人才培訓后不是流動，而是更加穩(wěn)定，關鍵是把培訓與企業(yè)的發(fā)展和員工個人的發(fā)展相結合，培訓者要從員工的需求和企業(yè)的需求之間尋找最佳結合點。在時間和空間上最大限度地貼企業(yè)管理和業(yè)務的實際，使員工接受培訓后能夠在企業(yè)實際應用培訓成果，提供自己的職業(yè)技能和自身的市場受雇價值。要幫助員工規(guī)劃自己在企業(yè)的發(fā)展途徑。讓員工感覺到在公司他的前途是看得見摸得著的，而且要實打?qū)嵉貎冬F(xiàn)的。例如，北京麥當勞有限公司對經(jīng)理人的培訓就是與職業(yè)發(fā)展密切聯(lián)系的。例如，麥當勞有限公司對見經(jīng)理有一套4-6個月的基本應用技能培訓，主要采用開放式、參與式討論，培訓不同的行動能力;升到二副時有一套5-6天的基本管理課程培訓，升到一副時有一套中級管理課程培訓;當了三年餐廳經(jīng)理后，就有機會送往美國接受高級的應用課程培訓;繼續(xù)升遷，就擔任營業(yè)督導，同時管理幾家店;再上升是營業(yè)經(jīng)理，管一個地區(qū)等等。培訓和晉升總是聯(lián)系在一起，既針對個人的具體情況，又體現(xiàn)公司的總體規(guī)劃，同時具有挑戰(zhàn)性，使受訓人才與企業(yè)緊緊聯(lián)系在一起。

2.通過企業(yè)理念培訓凝聚人才

　　聯(lián)想認為，如果你忽視了對人才的忠誠培訓，無論你出多高薪酬，都會有人出更高價錢將他挖走，最根本的還是從企業(yè)理念和綜合環(huán)境入手。“辦長久公司的根本大計是百年樹人問題”。在聯(lián)想，不論是管理培訓，還是技能培訓，始終貫穿其中的是企業(yè)文化的培訓。公司認為企業(yè)成功的關鍵因素是企業(yè)文化在公司的每個角落的貫穿和執(zhí)行，無論大學畢業(yè)生，還是有經(jīng)驗的員工，包括高級經(jīng)理加入公司之后，都要進行為期一周的“入模子”培訓，就是將聯(lián)想的企業(yè)精神“拷貝”到員工的潛意識中去，將員工的行為方式納入到聯(lián)想的企業(yè)文化理念和行為規(guī)范中來，通過理念和文化凝聚人才。

3.通過建立雇主聲譽吸引人才，贏得回報

　　在一份京、滬、穗、深職業(yè)經(jīng)理人的總體情況調(diào)查報告中，涉及了薪酬、福利、企業(yè)認可度、個人滿意度、生存狀況等情況的對比。其中在福利的調(diào)查項中，85.7%的經(jīng)理人反映，與醫(yī)療、住房等其它方面的福利相比，他們更看重培訓進修。相關調(diào)查表明，完全由企業(yè)出資提供的培訓是吸引年輕有為的求職者的關鍵因素之一。

　　摩托羅拉公司對接受公司培訓的員工離職基本上沒有限制。摩托羅拉(中國)大學前校長姚衛(wèi)民對此解釋是：“公司要試圖避免和控制是不可能的，這是客觀事實。正因為這種寬容、開放和注重對員工培訓發(fā)展的理念，才使得摩托羅拉建立了很好的文化氛圍何雇主聲譽，可能走1個，但隨后又來了3個。如果要算這本經(jīng)濟賬的話，摩托羅拉公司也不見得吃什么虧。”